MOOC

Los nuevos tiempos, y los nuevos problemas, requieren de nuevos enfoques y nuevas soluciones. Si la función pública ha vivido [y sigue inmersa en] un proceso de renovación permanente para ajustar su rol en un mundo caracterizado por lo digital, lo inmediato y lo ubicuo, la formación de los profesionales de este sector no puede quedar al margen de este proceso de renovación.

La llegada de Internet ha dado un nuevo sentido al ocio, a las relaciones y al trabajo, además de hacer de catalizador de iniciativas innovadoras. También nos ha permitido descubrir el potencial como aprendices de nuestros compañeros y compañeras, y observar las distintas formas de abordar el aprendizaje de unas y otros.

Frente a una mirada simplista, en la que todos los aprendices afrontan el aprendizaje con la misma actitud, José Enebral [2011] propone la siguiente clasificación de aprendices atendiendo a su motivación:

• Nivel básico: corresponde a un perfil ‘absentista’, no interesado en participar en procesos formativos, y cuando participa lo hace simplemente porque se ve en la obligación de hacerlo.
• Nivel de aprendizaje activo: corresponde a un perfil que participa con interés en iniciativas formales, pero también se interesa por las de tipo informal.
• Nivel de aprendizaje proactivo: corresponde con un perfil no sólo interesado en actividades formales e informales, sino que además muestra interés por las novedades de su campo profesional, así como de las conexiones con otros campos técnicos.
• Nivel de aprendizaje total: corresponde con un perfil de profesional que domina su disciplina hasta el punto de permitirse explorar los límites de la misma, y en este proceso exploratorio le permite descubrir, inferir, conectar y crear nuevo conocimiento.

Tal y como indica Jesús Martínez [2016], no se ha reflexionado suficientemente en estos diferentes perfiles a la hora de diseñar planes de formación en el sector público. Aún más, el modelo predominante sigue siendo el que ingenuamente considera que la mejor opción para formar al empleado es sacarle de su puesto de trabajo y sentarle una serie de horas [incluso días] en un aula frente a un formador [más o menos afortunado] con la esperanza de que, a su regreso al puesto de trabajo, haya adquirido las competencias necesarias para desarrollar mejor su trabajo.

Si situando este modelo frente a las cuatro tipologías que propone Enebral parece complicado que los aprendices [o aprendedores, como dice el autor] proactivos o totales vean sus necesidades de aprendizaje cubiertas por este tipo de actividades formativas [presenciales, excesivamente teóricas, descontextualizadas de la realidad del puesto de trabajo y de tipo instructivista].

Necesitamos por tanto diseñar escenarios de aprendizaje en los que cada miembro de la organización encuentre el espacio ideal para desarrollarse y adquirir nuevas competencias. En este sentido las propuestas de Jay Cross y Jane Hart [2011] son sumamente valiosas, identificando diferentes procesos [de arriba-abajo y de abajo-arriba] alineados con las diferentes etapas del aprendizaje en el puesto de trabajo, así como distintos recursos y estrategias.

Fuente original: Centre for Learning and Performance Technologies

En este contexto Fernando Trujillo destaca tres cualidades de los aprendizajes del s. XXI a tener en cuenta para el diseño de acciones formativas:

• Son conectados, lo cual tiene dos implicaciones: podemos acceder a fuentes de información digitales, simplificando así el proceso y el coste, y aún más interesante: los autores también están accesibles digitalmente. Es decir, estamos conectados no sólo a contenidos digitales sino también a personas con las que aprender, nuestra Red Personal de Aprendizaje [o PLN, por el acrónimo en inglés].
• Son ubicuos. La conectividad casi omnipresente, gracias a las redes de telefonía y datos móviles, nos permite acceder a esos contenidos y personas de las que hablamos en el apartado anterior, y además hacerlo desde cualquier sitio y a cualquier hora.
• Son invisibles, es decir, ocurren a menudo en contextos no controlados por organizaciones, con frecuencia no planificados por quien aprende, y siempre plantean un escenario de transparencias, opacidades e invisibilidades en relación con el aprendizaje entre las instituciones tradicionalmente encargadas de la enseñanza [familia, colegio, empresa] y los aprendices.

Estas tres cualidades del aprendizaje inciden claramente en la capacidad de las personas para aprender de forma autónoma [que no en solitario] y ponen de relieve el valor de los aprendizajes informales [espontáneos, al azar, significativos, perdurables]. Llegados a este punto es inevitable conectar estas ideas del aprendizaje informal con el concepto de ‘tercer lugar’ que el sociólogo norteamericano Ray Oldenburg presentó en su obra The Great Good Place, una visionaria lectura sobre la realidad norteamericana y la necesidad de recuperar los espacios de socialización tradicionales, los cuales han sido el corazón de las comunidades y fundamentales para la consolidación de la democracia y la equidad social.

Es en estos terceros lugares donde emergen de forma natural muchos de los aprendizajes informales que tanto valor tienen para las organizaciones en términos de inversión/resultados [Cross, Hart, Husband, Jarche, Jennings y Quinn, 2010]. Y claramente hoy Internet se ha convertido en el gran tercer lugar donde desarrollar aprendizajes de tipo informal.

Si tenemos en cuenta las bajas tasas de retención de contenidos que se evidencias tras los procesos de capacitación formal, así como la necesidad de aplicar lo aprendido previamente, de resolver los problemas que se presentan en el puesto de trabajo y de adaptarse a los cambios, el valor de los aprendizajes informales como vía complementaria para mejorar la capacitación de los miembros de las organizaciones, e incluso el aprendizaje de la misma organización, es crucial. Evidentemente esto requiere de aprendices autónomos.

Así pues es inevitable, llegados a este punto, reconocer la necesidad de que el empleado público desarrolle y consolide su Entorno Personal de Aprendizaje, como estrategia para alcanzar una mayor autonomía como aprendiz. También necesitamos diseñar nuevas experiencias de aprendizaje pensando en los aprendices proactivos y totales [siguiendo la clasificación de Enebral].

Junto a experiencias innovadoras como la del Program Compartim, sobre comunidades de práctica, o la del Departamento de Formación de la Diputación de Alicante, integrando los social media en la formación de empleadas y empleados públicos, es inevitable citar el curso abierto masivo y en línea [o MOOC] ‘Innovación en el Sector Público’, desarrollado por el Instituto Andaluz de Administración Pública a comienzos de 2016, como una experiencia altamente exitosa en términos de desarrollo de la competencia digital de los participantes, de creación de comunidades y de detección del talento.

Y es que el fenómeno de los MOOC, lejos de desaparecer, se ha calmado y consolidado como una alternativa más para desarrollar actividades formativas en línea. Desde el año 2008, en el que se lanzan las primeras iniciativas, las organizaciones han ido experimentando entre diversas formas de hacer un MOOC, optando claramente, con el paso del tiempo y valorando las experiencias realizadas, por cursos con un mayor enfoque social.

Los MOOC, por su carácter masivo y abierto, requieren de nuevas estrategias de trabajo por parte de los equipos docentes. También de los diseñadores instruccionales, habida cuenta de que la evaluación tradicional debe dar paso a la evaluación entre pares, en busca de un modelo sostenible y que no se limite a la evaluación mediante cuestionario. Aún más, la evaluación entre pares, bien diseñada y afrontada con seriedad por los participantes en el curso, puede ser una buena estrategia para consolidar la comunidad y enriquecer los aprendizajes.

Los MOOC sociales estimulan la conversación, el debate, el intercambio de ideas, la generación de proyectos colaborativos y promueven una cultura del aprendizaje en las organizaciones.

Especialmente en lo que respecta a la creación de comunidades, nuestra experiencia en el desarrollo de MOOCs nos ha convencido de su potencial para generar Comunidades de Práctica. Un buen ejemplo de esto nos lo ofrece #eduCaféBilbao, una iniciativa que nace de la experiencia #MOOCafé desarrollada en los cursos del INTEF durante 2014, y que se ha consolidado como un auténtico Think Tank educativo, con su propio espacio en la red y una identidad muy bien definida. También la comunidad #eduPLEfem, que durante varios meses tras la finalización de un MOOC mantuvieron comunicación y conexión emocional con un océano de distancia entres sus integrantes [maestras y profesoras participantes en el curso #eduPLEmooc] simplemente usando un hashtag en Twitter para ello.

A modo de resumen, diseñar y desarrollar un MOOC puede contribuir a:

• Fomentar una cultura del aprendizaje, permitiendo a la organización y a sus miembros entender el aprendizaje como parte vital del desarrollo profesional, y clave para poder iniciar procesos de innovación.
• Estimular la conversación entre los miembros de la organización, así como con otras personas ajenas a la misma. Las organizaciones que no hablan no aprenden, y por tanto no crecen, no innovan y mueren por no ser capaces de afrontar los retos de una sociedad en constante cambio.
• Promover la emergencia de comunidades de práctica. Estas CoPs se convierten en células que generan innovación, buenas prácticas y nuevas formas de pensar la organización y su actividad.
• Visibilizar el conocimiento tácito que los miembros de la organización poseen.
• Directamente relacionada con lo anterior, detectar talento, identificar a los miembros de la organización más valiosos según sus distintas capacidades y las necesidades de esta.

Ahora, como decía Alberto Ortiz de Zárate, menos planificar y más panificar. ¿Nos ponemos manos a la masa?

BIBLIOGRAFÍA

Enebral Fernández, J. (2011) Aprendedores permanentes http://winred.com/management/aprendedores-permanentes/gmx-niv116-con21685.htm (Consultado en la red el 13 de noviembre de 2016)

Cross, J., Hart, J., Husband, J., Jarche, J., Jennings, Ch. and Quinn, C. (2010) Jane’s Gems: Working Smarter in Terra Nova Circus 2015 http://elearnmag.acm.org/featured.cfm?aid=1865480 (Consultado en la red el 12 de noviembre de 2016).

Martínez Marín, (2016) Nuevos modelos de formación para empleados pública. Barcelona: Editorial UOC.

Oldenburg, R. (1989) The Great Good Place. Paragon Books.

Ortiz de Zárate, A. (2008) Mejor panificar que planificar  (consultado en la red el 17 de noviembre de 2016)

Trujillo Fernández, F. (Ed.) (2014) Artefactos Digitales. Barcelona: Graó.

imagen de cabecera | aprendizaje en línea vía Shutterstock

imagen de #eduCafeBilbao | Fuente original: Quienes Sómos en educafebilbao.blogspot.com

Artículo original publicado en Red Profesional de la Junta de Andalucía.